宝洁公司案例分析报告
一 案例综述
宝洁公司创始于 1837 年，是向杂货零售商和批发商供货的最大
的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略
设计方面是一个领先者。在 1993 年，宝洁公司的 300 亿美元的销售
额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类
的产品，公司组织成了 5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥
皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品
类别中，2个或 3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的
50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产
品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、
和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么
的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，
既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主
要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费
者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易
过程中提供了优势。
在150 多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行
高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发
展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色
的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值
定价的产品的基础上构造公司的未来。
20 世界 70 年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使
提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求
的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它
不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，
也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90 年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合
作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效
率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道
效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，
而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够
受益。
二 问题分析
（1）分销渠道的改革
在20 世纪90 年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道
中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的
目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项
目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库
存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总
订货周期和服务质量。
